CMMI解读(一)——“原因分析与解决”到底能解决什么?

来源: 企知道 发布时间: 2022-05-25

摘要

CMMI2.0版对“原因分析与解决”(Causal Analysis and Resolution,CAR)实践域进行了大的变动,组织去评估任何级别,都可以实施这个实践域,因为无论组织的管理能力高或低,都需要这个实践域去解决实际面临的问题、缺陷,优化组织的标准过程,实现真正意义上的变革。

重要解读

      “上天生下我们,是要我们当作火炬,不是照亮自己,而是普照世界”

——莎士比亚

      

      经历过CMMI评估的人,也许都知道模型中的实践域:原因分析与解决(CausalAnalysisandResolution,CAR)。在1.3版的CMMI模型中,它很神秘,因为只有评级到5级时,你才会看到它的真面目。如今,CMMI已迭代到2.0版,在这一版中,CMMI所有的实践域都被“降维”了,曾经高不可攀的实践域统统可以被我等凡人看到,即使你只参与了2或3级评估,那么你仍然可以窥探到如此繁多的实践过程。

 

CMMI模型套件

      

      我们来看看CMMI模型1.3版与2.0版的区别。

      

      在1.3版实施的时候,若企业想通过3级的评级,需要完成18个过程域(注释:1.3版时这么称谓)的导入;若要通过4级,需要20个过程域的导入;若要通过5级,需要22个过程域的导入,这其中就包括“原因分析与解决”。

 

      现在实施2.0版,对过程域数量进行了缩减,由原来的22个减少到现在的20个,过程域也变更名称为实践域。这20个实践域,无论评级是几级,都可以看到它们的身影,因为它们“降维”了,每个实践域都包含实践组,涉及1-5级的实践,其中,“原因分析与解决”也不再高不可攀,当你的研发能力还处在某个水平,或处在某个研发阶段,也许你都需要它去解决实际的困难,例如高额的研发成本、低效的生产率,因为它是为解决问题而来,它是要组织向更好的方向发展。

      

CMMI开发实践域

      

      为什么CMMI模型2.0版会有如此的调整?我认为有如下三方面原因。

      

      第一,CMMI模型在全世界通用,它在实施的时候,除了必要的流程改进之外,它的核心其实在于提高组织的能力,能力有很多种维度去表示,如生产率、交付周期等。组织在评定等级时,会提交自己的性能信息,CMMI研究院每年都会对来自世界各地的组织的性能进行分析,研究院会发现全球组织的常见的性能分布、不足,因此会有针对性的调整CMMI模型的内容,使其能够更有效的为组织提供有价值的改善。“原因分析与解决”大概就是在这样的前提下,由5级评定的要求变为任何等级都可以实践的过程。我认为,CMMI研究院大概发现很多组织在问题尤其是严重的、典型的问题上没有很好的处理,造成后续的项目交付困难、返工等,才会将这个实践域纳入到低级别去实施,强化组织对这个实践的重视,即无论组织的管理水平如何,都需要更好的对待正在影响项目的问题。

      

      第二,从CMMI的价值驱动来看,“原因分析与解决”也适应于任何能力水平的组织。不同组织的研发水平有高低之分,有的组织经过逐年的改进,在管理水平上也许会处在较高的水平,而有的组织也许刚刚起步,但无论组织的能力处在什么位置上,都需要认真对待自己的问题、缺陷,听之任之,存在的问题就会反噬组织的绩效、性能,给组织造成困难。

 

      我们来看看“原因分析与解决”的目的与价值:

 

      目的识别选定结果的原因并采取行动,防止不合需要的结果再次发生或确保再次出现正面结果

 

      价值解决根本原因问题可以消除返工并直接提高质量和生产率”

      

      CAR实践域是为组织去解决根本原因的问题的,以消除返工、提高质量和生产率。我们知道,组织的问题、缺陷因为很多不确定性是长期存在的,影响的大小决定了它的严重性,我们对此不能视而不见,需要第一时间解决它,CAR的活动给我们提供了这样的过程,

      

      选择要进行分析的结果。根据问题或缺陷的严重程度、成本和收益,决定要对哪些问题、缺陷进行分析。只有对项目进程有严重干扰的,不解决就会造成损失的,优先级会更高一些。

      

      确定所选结果的根本原因。根本原因在于问题发生的本质,是根源性的。日常工作中,如何能够深入发现根本性原因呢?组织可以使用头脑风暴的会议,挖掘集体的智慧,对问题多问几个为什么,如“五问法”,直到找到问题或缺陷的根本原因。经验表明,“打破沙锅问到底”是可以找到最深层次的原因的。

      

      提出处理根本原因的行动措施并实施。在提出行动建议后,组织实施行动去解决棘手的问题或缺陷,及时将影响、损失降到最低。

      

      反馈经验、建议,让组织的其他部门、项目收益。判断一个组织是否具有延续性,就是看这个组织是否能够及时总结过去的教训,以失败成就组织更好的未来。从某种意义上,组织也是生态体,也是不断新陈代谢的,只有持续纠正本身存在的缺陷,才能推陈出新,优化组织。因此,组织的每次复盘,都是一次自我更新的过程,将改进措施应用到组织的各个角落,让组织更加优化。

      

      第三,我们在组织管理中,容易忽视带给我们正面的或正能量的事件、事实、信息等,对它们缺少必要的关注,使组织缺少可积累的正向的经验、教训,当组织再次面对同样的事实,将不得不再次投入资源、人力、成本去判断,去研究和决策,即浪费又可能会达不到想要的成果。因此,CMMI研究院调整CMMI模型,将CAR实践域作为每个等级的基本配置,也是为了促使组织重视对正面的事件的回应,积极的去总结有价值的成果,确保这些成果能够再次为组织带来收益。

 

      在PMP的项目管理实践中,原因分析只是一个方法、工具,用于去寻找偏差、缺陷等的根本原因,或主要原因,而敏捷Scrum、极限编程等框架,完全没有涉及到“原因分析与解决”,这也反映出敏捷框架是不充分的,需要借助CMMI模型的部分实践才能更好的实施。只有CMMI模型将CAR作为一个独立的实践域。我认为,敏捷思维+CMMI是比较完美的结合,凭借各自的强项去创新更高效的开发实践。当然这是题外话了。

 

      除了以上的部分,“原因分析与解决”还能给组织带来其它的利益、优势。

      

      去支持组织的实施和交付

      

      CMMI模型2.0版,将不同的实践域划分为不同的能力域,而能力域又划归为不同的类别,例如“实现”类,CAR实践域属于“实现”类别中的“支持实施”能力域。参见下图,

      

“原因分析与解决”的类归属

 

      “实现”类别下的实践域,它们的作用如下所示,

      

      “组织在解决复杂性和管理变更方面通常会遇到挑战,‘实现’类别提供了一组明确的方法来控制、决定和沟通如何解决复杂性和变更”

——来源《CMMIv2.0模型》

      

      CAR的活动能够处理项目的复杂性问题、变更问题。

      

      CAR的活动为组织提供了一个机制,当我们遇到严重的或很可观的偏差、缺陷、问题,使用CAR的活动去应对、处理它们,发现导致它们的根本原因,给出解决措施和执行行动计划,这样,我们能够解决掉令人烦心的偏差、缺陷或问题,去推动项目的实施进度,降低项目的交付风险。

      

      对什么样的结果进行分析,是一个非常重要的决策,现实情况往往不允许我们对所有的缺陷、偏差进行原因分析,因为要考虑花费的成本与带来的收益。项目团队应该只对重复出现的缺陷或问题、有价值的新实践实施CAR分析。CMMI给出了用于选择结果的分析方法,包括六西格玛中的帕累托分析、直方图、失效模式与影响分析(FMEA)等,而根因分析法,可以使用鱼骨图、系统图、关联图等。

      

帕累托图

      

      推动组织去改进过程

 

      CAR实践域将“每一个缺陷或问题都是改进的机会”从口号变成了常态化的实践。

      

      “CAR3.5提交已证明有效的改进建议”

——来源《CMMIv2.0模型》

      

      防止缺陷或问题的发生,比引入缺陷或问题后再来检测它们更有成本效益,这是我们改进过程的经济基础。“喝水不忘挖井人”,在对项目的缺陷、偏差或问题实施了CAR之后,我们解决了项目上的问题,但是我们仍然要继续审视我们的过程—我们靠自律去累积的标准规范,去评判它们是否导致了你的项目出问题,重新验证这些标准过程是否没有过时。例如,人工去采集度量数据,也许因为人为的疏忽,导致采集的数据缺失、不准确,从而造成决策上的失误,这时组织应该反省一下度量管理系统是否已过时,是否应该采纳自动化的数据管理系统。不要忽视每次对障碍、问题的处理,你的每次行动有可能都是一次改进的机会,去寻找可以改进的机会,让你的组织更健康,这也许就是组织能够持续性的根本吧。

      

来源:维正知识产权研究院

作者:丁书贵

      

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