普通中小企业如何走上“专精特新”之路？

一个普通中小企业，或者“创新型中小企业”如何走上“专精特新”之路呢?相对来说，它的方法论是比较成熟的。就是按照赫尔曼西蒙教授所提出的“隐形冠军”的方法论去做就差不多。“心诚求之，虽不中，亦不远矣”(《大学》)。

虽然德国的商业环境与中国很不同，所处的发展阶段很不同，2022年和1992年相比，世界已经发生了天翻地覆的变化，但是，总的来说，按照西蒙教授所提出的“隐形冠军”的理论来指导企业的发展，大概率可以顺利走上“专精特新”和“单项冠军”之路。

为了更生动地、更具体地说明隐形冠军发展的相关理论，特别选择了山东豪迈集团(以下豪迈科技、豪迈机械经常混杂使用)进行案例拆解，帮助普通中小企业明白如何走上“专精特新”之路。

山东豪迈集团位于山东高密，也就是诺贝尔文学奖获得者莫言的家乡。创始人张恭运，1983年毕业于山东工学院机械制造专业。历经27年，张恭运和他的创业团队从一个仅有34名员工、100万元资产、负率高达96%的破产乡镇企业维修车间开始，现已拥有员工20000名、总资产超过110亿元、1家上市公司、4家高新技术、30多家分子公司，造就了轮胎模具、气门芯、风电变速箱零件、深海结构件等多项世界隐形冠军。7次上榜福布斯，被评为最具潜力发展企业，荣获国家首批制造业单项冠军示范企业、国家技术创新示范企业，国家知识产权示范企业、全国质量标杆等荣誉。

在豪迈创业之初，尤其是2002年的转型过程中，张恭运可能没有读过西蒙教授的《隐形冠军》。但是，深入研究豪迈的发展，读者会发现豪迈在商业机会选择、发展战略、管理经营等方面和隐形冠军的理论非常契合。

狭窄的市场焦点：豪迈为什么会选择轮胎模具?因为轮胎市场每年是上千亿级的大市场，但是，轮胎模具只占整个成本的2%左右，大约30-50亿人民币左右。这样一个“不大不小”的细分市场，国际性大公司不愿做，看不上，而一般的小公司又做不来，因为它有较高的技术壁垒。同时，轮胎模具是一个耗材，只要稍微修改一下轮胎上的文字、花纹、防水等，厂家就必须更换新的轮胎模具，所以，轮胎模具的生产有可持续性，需求旺盛而且稳定的特点。

简单地说，如果想成为某一个领域的专精特新或者隐形冠军，企业必须有意识地选择一个四位数的利基市场(例如，轮胎模具制造的行业代码为3525)，这种利基市场的全球容量一般在30-50亿之间，满足“大公司不愿做，小公司做不来”的特点。如果能在这样一个细分市场上，经过持续多年的努力，获得50%以上的市场份额，对于一般的中小企业来说，就可以活得比较滋润了。

雄心勃勃的目标：所有能成为冠军企业的企业都有一个特点，就是“只做第一，不做第二”，“只做国内没有的”，别人无法替代的。这个战略目标始终牢牢地牵引企业的发展，不能朝三暮四，必须咬定青山不放松。

经过20年的发展之后，豪迈科技已经在多个细分产品领域成为世界冠军，包括轮胎模具、气门芯、风电齿轮箱部件、深海采油结构件等。国际市场占有率均占30%以上，国内市场55%。随着豪迈国际化的发展，这个市场占有率还有继续提升的空间。特别是，豪迈的产品品质上乘，赢得了关键客户的信赖，在市场上有一定的定价权和话语权。

强有力的领导：在西蒙教授看来，很多隐形冠军企业的领导人是谦逊的、低调的、务实的、不事张扬的。而张恭运经常被周围人形容为“家里蹲”，非常低调，豪迈集团以前很少对外开放，接受参访。用张恭运自己的话来说，“自己唯一的爱好就是工作”。他自己没有专车司机，也没有独享的办公室，一年四季穿的都是工作服，平易近人。

2021年12月22日晚上，在我去豪迈科技参访的时候，园区门卫问我找谁?我说，“今天晚上约好了与张总吃饭”。门卫拿出手机，直接拨打了张恭运董事长的电话，这个细节令我非常惊讶。

豪迈的经营管理，强有力的领导力是一方面，更重要的是注重以企业文化引领，搭建“人合资合”创新创业理想平台。全员创新，营造“改善即是创新、人人皆可创新”、“鼓励创新、宽容失败”的创新氛围;树立“有用就是人才、人人皆可成才”的人才理念，以及“工作着、学习着、进步着、创造着、收获着、快乐着”的工作理念。目前豪迈有将近2万多员工，从公司组织结构来看，尽可能地采取了扁平化设计。

持续创新：隐形冠军企业发展的秘诀就是两条腿走路，就是“持续创新”加上“国际化”，而持续创新更是“国际化”的基础。豪迈科技鼓励全员创新，认为持续改善就是创新，人人都是有用之才。但是，在鼓励创新，控制风险上，他们有自己独特的办法。他们鼓励每个员工立足本职岗位提出改善建议，然后，创新专员月底归纳总结改善建议并且上报。提出改善建议的人并不一定有能力改进，在这种情况下，由专门的改进小组负责具体的改善工作。他们对整个创新过程进行分段控制，逐步投入资源，一旦失败或者发现风险过高，就及时止损，所以，按照这样一套创新管理的方法，豪迈的渐进式创新的成功率高达70%以上。

依靠自身力量：过去三十年里，美国公司高估了技术创新的价值，而低估了生产制造环节中复杂性和蕴含的价值，他们把大量的生产制造环节外包到了中国和其他发展中国家，这造成了美国的产业空心化、制造能力下降，普通工人失业率上升，收入停滞，贫富分化。相反，德国和日本的公司较少外包，保证了自己的产业链的稳定和安全。尤其是德国的隐形冠军企业，能自己制造的机器设备和配件等，绝不假手外人，防止了知识外溢，同时也保证了德国产品的质量。

同样的，豪迈科技60%-70%的数控机床都是自制的，只有极少数大型数控机床才是从德国和日本采购的，正式这种持续不断的自我更新和现场改善，让豪迈科技成为中国高端制造业的典范。

推而广之，10多年前，当富士康遭遇员工二十几连跳的时候，笔者就提出制造也是企业的核心竞争力，不应该被忽视和低估，因为制造环节里面包含大量的复杂知识和技术诀窍，而所谓的“微笑曲线”(研发-生产制造-营销和流通)事实上是可以拉平的。

精选合适的员工：不管是德国的隐形冠军，还是中国的“专精特新”企业，所需要的员工并非学历越高越好，而是要找到合适的人才。类似德国的隐形冠军企业，许多中国的“专精特新”企业身处小城市和县城，在发展初期很难吸引到高素质的人才，只能是在发展过程中，内部培养，逐步做到员工的价值观-能力-岗位之间的匹配，因此豪迈公司特别重视价值观统一和游戏规则的制定。

张恭运创新性地提出做企业就是做平台，“把企业办成让员工实现自我价值、奉献社会的理想平台”。为了让员工能安心工作，豪迈花巨资修建了幼儿园、小学、初中、高中、技校、医院等，甚至组建了自己的出租车公司。这里面虽然有企业办社会的苦衷，但是，也让豪迈保持了对人才的吸引力和竞争优势。相比当地其他公司，豪迈员工的离职率至少是平均水平的一半。稳定的人才队伍，就使得知识和经验不断进行积累，有助于创新和改善。

如果我们把眼光稍微放远一些，就会明白豪迈的成功也与它所处的环境有关。潍坊市是一个教育高地。潍坊市有64所各类职业学校，28万在校学生，每年5万毕业生。因此，当地发达的职业教育也为豪迈提供了源源不断的基础性人才。

特别是，潍坊政府不主要依靠房地产市场带动经济发展，当地房价一直保持在很低的水平，每平方米只有六七千元，所以，当地学生很少外出打工，生活压力不大，可以安心做好本职工作。而其他高房价的城市，如果想要发展“专精特新”企业，就可能没有类似的优势。

密切的顾客关系：隐形冠军企业70%以上都是从事2B业务，而且是通过直接销售的方式，所以，在心理和地理空间上，它们和自己的关键客户非常近。许多隐形冠军企业经常通过技术交流，深度参与到关键客户的新产品开发之中，与客户共同成长，一荣俱荣一损俱损。

目前，豪迈集团已经在海外六个国家进行了布局，引导它们进行国际化的原则之一就是客户导向。当问及为什么豪迈要在泰国和印尼设立全资子公司的时候，张恭运告诉我说，“因为泰国和印尼有丰富的橡胶，所以，许多轮胎企业都在泰国和印尼设厂。为了服务当地客户，提供轮胎模具和气门芯等，我们必须就近设厂，才能更及时地响应客户的需求”。

全球目标：隐形冠军企业的产品相对单一化，国内市场空间有限，所以，许多隐形冠军企业从一开始就是天生全球化的。根据西蒙教授的研究，德国隐形冠军企业国际市场容量大概是国内市场容量的11倍以上，所以，这些国家的隐形冠军必须尽早进军海外拓展业务。

而中国与此则很不同。中国是一个超大规模的市场，我们还处于社会主义初级阶段，消费水平并不高，所以，中国企业的国际化程度相对较低，更多的是采用直接出口或者间接出口的方式，而非对外直接投资或者并购的方式。德国隐形冠军海外分支机构平均多达30多个，而豪迈科技目前只有6个，所以，在这方面，豪迈科技仍然需要努力，有更大的提升空间。

竞争优势：当我们想到隐形冠军的时候，很多人简单地把隐形冠军等同于在全球市场上市场份额至少占据前三，或者在某个大陆上第一。事实上，对于隐形冠军企业来说，更重要的是技术标准、品牌、市场定价权和话语权，行业影响力等。因为市场份额的多少，很大程度上可以通过低价倾销获得，而隐形冠军企业更看重的是市场领导力，它们制定行业的技术标准。

西蒙教授曾经做过一个调查，询问这些企业是通过什么方法确定市场领导地位?调查结果显示：技术领先(85%)，质量领先(79%)，知名度(74%)，产品系列宽度(71%)，声誉(70%)，销售能力(69%)，传统(67%)，国家销售代理数量(65%)，销售额(55%)，专门化(45%)。可见，销售额排名倒数第二。

软性多元化、多种产品经营：在某个细分市场上登顶冠军宝座之后，专精特新企业或者隐形冠军企业接下来如何发展?这个问题，笔者会在接下来的系列文章中深入探讨。按照西蒙教授的观点，最好是在合适的时机，在自己核心技术能力相临近的领域，再选择一个细分产品，按照同样的隐形冠军方法论进行复制。他把这叫做软性多元化，或者多种产品经营。

分析豪迈科技案例，我们会发现，豪迈二十多年一直专注机械制造，形成了自己的共性关键技术，然后逐步进入到多个应用场景，从单个细分市场的冠军成长为多个细分产品领域的冠军。张恭运曾经给笔者打个过一个比喻：从第一种产品(轮胎模具)到第十种产品(例如，连续流微通道反应装置、或者数控机床的关键部件国产化)，看似产品差异非常大，但是，豪迈科技是一个脚印一个脚印走过来的，每次都可以应用到以前所积累的机械制造经验，所以，底层的关键技术是相通的，这样的话，企业经营的风险就比较小。

此外，豪迈不仅在产品上进行创新，也进行了商业模式创新。豪迈正在发展服务型制造，开创了“覆盖轮胎模具全生命周期的制造业服务化”新商业模式，为客户提供轮胎模具整体解决方案，成为2021年山东省服务型制造示范企业。这也是专精特新企业发展到一定阶段以后，一种重要的发展策略。类似的情况也可以参考舜宇光学的两个转变的战略——从光学产品制造商向智能光学系统方案解决商转变，从仪器产品制造商向系统方案集成商转变。

以上中小企业发展“专精特新”的案例参考，希望能帮助更多中小企业走上“专精特新”之路!如果你想了解更多详情或者有申报专精特新需求，欢迎识别下方企业微信二维码，添加“火火”企微好友，获取更加详细的申报辅导。↓↓↓