隐形冠军企业与专精特新企业如何设计销售的底薪提成模式？

隐形冠军企业与专精特新企业的销售应该怎么来做呢?在隐形冠军的研究中，大部分隐形冠军都把销售能力作为自己核心竞争力之一，这有点出乎意料，因为许多人认为隐形冠军企业在自己细分领域里把自己的产品和服务做到极致，自然就有客户，销售工作并没有那么重要。

事实恰恰相反，隐形冠军在一个细分领域里要获得尽可能多的市场份额，是需要强大的销售能力作为支撑的。

这里面有个边际效应的问题，我们假设一家企业依靠自己的产品或者业界口碑轻松可以获得10%的份额，这时销售工作或许不重要。我在与国内一些专精特新企业家座谈的时候，也发现过类似的现象。许多企业家说都是客户来找我们，我们都没时间去，现在订单都是排满的。

但是，如果把产能扩大一倍，想要获得20%的市场份额，难度就不是翻倍的问题。就如同一个学生考90分很容易，多付出努力可以增加5分，考到95分，但是想再增加5分考到100，后边这5分与前面这5分的难度可就不是一倍的问题了。

比如，我个人负责销售的团队的时候，我们团队轻轻松松依靠老客户和业界人脉就可以完成任务。但是如果要把任务翻一番，我需要的团队的人数至少要增加3-5倍，付出的精力和费用的倍数还要多。

专精特新企业在向隐形冠军的道路上迈进的时候，打造出一支专业化的销售团队是至关重要的，因为冠军企业是可不能满足现有的市场份额。

隐形冠军的特点是专业深度、密切的客户关系、员工忠诚度高等等。销售团队与其他部门一样，需要专业深度，长期坚持，对公司忠诚度高，因为他们要负责不断的开拓市场，并且要代表公司与客户保持长期的密切关系。打造一支长期稳定，能力出众的销售团队是何其难也。这里有多方面的因素，许多专精特新企业的老板都困惑于此。

销售人员有两个极端，一个极端就是能力不行忠诚度极高，但是销售人员与其他岗位不同，销售岗位对绩效是高敏感的。有的岗位能力不行忠诚度高，对企业也是有价值的，但是销售岗位不行。另一个极端就是销售能力很强但是想法很多，老板觉得很难控制。这也是销售这个岗位的特点，销售本身大部分时间在外部，行为比较独立，同时手握客户资源，外界诱惑大，这些资源很容易变现，往往就会发生跳槽或者自己单干。

所以现在有一种观点很流行，就是所谓合伙人制，关于这个话题的书籍和培训充斥市场。也就是不用自己养销售，设计一种合伙人制度，很多方法，令人眼花缭乱。老板们乍看起来，这个方法不错，自己不承担任何风险，一大帮人努力地帮自己开拓市场。

这种方法在某些领域或许适合，对于专精特新企业来讲根本不可行。我们看看合伙人制度比较盛行的咨询行业，国外咨询公司合伙人是从员工一步一步培养出来的，合伙人是一个较高的级别，可以独立带团队负责业务，这些合伙人有共同的企业文化，遵循统一的管理体系。

而国内的许多咨询公司的合伙人一种很松散的方式，公司提供一个平台，各个合伙人采用加盟的方式，自负盈亏，给平台交管理费。这种模式起来很快，但是由于这些人没有共同的企业文化，各自为战，看重短期利益，随时可以拉出去单干，并不会维护企业的品牌和声誉，而品牌和声誉是咨询公司的根本。

隐形冠军企业一定要在自己的领域长期耕耘，稳字当头。

我们假设一种极端的案例，就是企业只有老板一个人，所有的职位都是外包出去的，研发、生产、销售、财务全部外包，采用市场化的方法，签订合作协议。在理想状态下这种方式是性价比最高，效率最高的。但是事实上，这完全不可行，中间的交易成本太高了。这是一种很脆弱的结构，一旦一个环节出现问题，满盘皆输。所以需要公司这种组织方式，关键岗位一定要用全职雇员，公司与雇员之间是绑定的长期关系，彼此负责。公司需要可靠，个人需要稳定。

可靠性太重要了。比如买房子的事情，有人算过一笔账，如果不考虑房子的投资升值价值，完全不需要买房子，一辈子租房子的性价比更高，还很自由，想住在哪里就住在哪里。

但是实际上，大部分还是选择买房子，图的就是安稳和可靠。理想的全职雇员一定是要在组织内能够创造比在其他组织更大的价值。比如有的销售人员选择与公司谈一种合作方式，不入职，不领工资，不报销费用，产生的业绩自己拿一个大比例的提成。算起来似乎比入职更大的收益。我们不排除有这样的销售，他们有丰富的资源，自己有一定的经济基础，不需要定期的工资来维持生活。但是这一类人不能与企业共担风险，企业好坏与他无关，不行就换一家产品。这种的销售就不是理想的员工，可以鼓励他创业，发展为公司的代理商。但是有的销售，虽然也能力出众，但是更需要在公司的通力配合下才能创造业绩，而且需要公司承担销售费用，按月领工资，维持家庭开支。这样虽然提成比例相对低一些，但是有安稳的生活，对公司的忠诚度很高，能够全身心的帮助企业去开发并维持客户。这样能与企业风险共担长期发展的销售才是专精特新企业的理想销售。

所以，理想的销售不能太有钱。没有压力，就会过度追求自由。我记得以前几个老板都劝说销售去买房买车，甚至借钱给他们付首付，让他们背上房贷的压力，就只能老老实实的干。

销售团队的薪酬设计有许多种模式，老板们都希望用一种低底薪高提成的方式降低自己的投入风险，并激励销售努力工作去挣提成。低底薪高提成只是一种模式，不同的模式适合不同的企业发展阶段，对销售的能力要求也不同。

我们根据销售的复杂程度和公司产品科技含量的高低，把模式分为四个象限。

低底薪+高提成【决策复杂度高+科技低】

低底薪+低提成【决策复杂度低+科技低】

高底薪+低提成【决策复杂度低+科技高】

高底薪+高提成【决策复杂度高+科技高】

比如，保险公司业务员，入门门槛很低，也就是技术含量低，但是销售起来又比较复杂，所以采用低底薪或者零底薪，但是高提成的方式。

超市的促销员，技术含量低，销售又比较简单，所以低底薪也是低提成。

高科技公司的产品和解决方案比较复杂，销售人员在工作过程中不仅需要一定的技术水平，还需要能够体现公司的形象，所以需要一些高学历的人员，门槛比较高。这一类的销售底薪就要比较高，我们看到许多销售人员的底薪都能够一两万甚至更高，就是这个道理。

关于提成，那就要看公司产品的销售难度了，有的公司大品牌，其实没什么难度，这个情况下，可以是低提成，甚至有的是0提成。但是有的品牌刚刚进入某地市场，销售难度很大，需要销售能力很强，这种情况下不仅底薪要高，提成也要高。这里的高低都是相对的，每个行业差异较大，但是在同行业中要分出高低，才能够招聘到理想的全职销售岗位的雇员。

我们这里说的提成并不局限于按照固定比例或者递进比例来计算，这种简单的提成制比较易于实施，而且表面看起来公平。有深厚的企业文化并且管理良好的公司并不一定采用这种简单的提成制。

比如华为就不采用简单提成制，而是奖金制，原因很简单，如果采用比例提成制，那么新的市场谁去开发呢?公司奖励的是成果和能力，在广东地区销售额一个亿的销售和在非洲地区100万销售，对于公司来讲哪个成果更大呢?哪个人能力更强呢?这是留给专精特新企业老板们的一点思考!

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